来源：西子供应链管理俱乐部 编辑部
衡量采购业绩容易吗？采购目标是什么又如何让采购团队的业绩获得高层的认同，或者是说获得利益相关者的认同？这是作为一名专业的采购领导人经常需要考虑的问题。
首先我们来看看采购目标通常在一家公司里会注重在哪些方面，以跨国汽车零部件公司为例，通常对采购部门定年度目标时主要考虑以下一些方面：
一、支持运作的需求；
二、有效力和效率地运行采购流程；
三、选择，发展并维护供应商资源；
四、促进或引领跨部门合作；
五、实现公司当前的年度目标；
六、发展或规划完整的采购战略。
但上述这些目标是否很容易衡量呢？很多时候我们面临的实际情况往往是太多的数据甚至是太多错误的数据。这是由于公司的发展历史，比如各个地域使用不同的ERP系统而带来的数据杂乱和难以统一精确，或者大量的手工工作导致采购工作人员难以从庞杂的数据中提取准确的信息。
第二个难衡量的地方在于系统衡量聚集在短期的行为，这会导致采购人员短期内将数字做的很漂亮却掩盖了实际的情况。由于缺少对细节的把控，导致最后无法真正起作用。
再者很多时候团队成员之间的工作支持和沟通也好，和领导沟通也好，到底是衡量行为还是衡量成绩都是难以精准确认的地方。
公司的采购目标和对采购团队的期望年年有，目标如何衡量和衡量中的难处是我们在带领采购团队向上管理沟通时需要认真仔细思考的地方，特别是应该如何衡量采购业绩，又该如何很好地反映给管理团队并获得认可和进一步的资源及支持都非常重要。
采购的首要目标大多数情况下都是降本，或者准确地说是价格的衡量，那么在价格衡量中我们要结合公司里事业部门的实际情况定好实际采购价格是与预算价格比，或者与市场比还是与集团公司内其他工厂比，再或者是与目标价格相比？
那么采购首先要和事业部沟通好衡量关注的是什么价格。亦或是在年度降价，新项目及设备和不动产采购中都有不同的目标价，那么采购团队就应该按照不同采购情况和科目定好年初的目标并且在月度，季度，半年度和年度中将各个实际采购价格和设定的目标价进价对比反映出来。而这里我的建议是表不如图，最后是用图结合表的形式可以将情况一目了然地反映出来。
制造型企业的直接物料采购特别是和市场大宗商品买卖的联动的原材料采购，高层或是事业部门往往就会对成本的变化非常关注和敏感，那么如何获得既定利润下的生产原材料同时避免成本升高就非常关键。
采购部门这时要做的是和高层及各事业部沟通确认好采购预算成本和市场变化，比如价格升高的情况下，采取套期保值或者和供应商联合锁定生产成本的方法来保住公司获得既定利润。
众所周知现在汽车制造业主机厂的停线成本和质量事故对零部件制造商来说可能面临着巨额罚款，供应商的质量和交付管理是保障公司对客户百分之百及时交付和质量零缺陷的重要一环，那么供应商的业绩评估该如何定，该如何获得高层的认可都非常重要。
在这里需要考虑几个方面，一是以客户的交付和质量要求为目标或者做得更好；二是以上一年度的实际数据为依据，要比上一年度持续提高。
为了达到上面的两项目标更重要的是如何从事后救火做到可以事前防范，真正帮助供应商做持续改善和全面提高供应商在新项目中PPAP的提交，在量产阶段的稳定持续及时供货。
当然该项工作也是项长期工程，所以将供应商年度持续在交付和质量方面的提高数据提供给管理层是非常好的获得高层认可的方式。
前面提及到采购部门的目标之一是促进或领引跨部门合作。在公司里采购往往是作为一个关键的链接点，链接着生产运作、质量工程、市场销售和财务等等。
采购部门在公司里的职能应该是更好的服务于内部客户并给其带来价值，这里我想说的正是由于采购部门具有该职能目标那么和高层及各事业部的沟通中应该更加关注全面成本的概念，也即从整个供应链的角度来评估采购并获得高层及各事业部的支持和认可。
采购部门在制定采购目标或采购行动时将采购成本、持有成本和处理成本综合纳入考虑范围。很多时候，采购人员可能更多的关注在节省上也即我前面说的降本，但往往从公司的业务发展规划来说在公司的某阶段甚至某几年的时间里关注的往往不仅仅是价格上的降低，更多的是业务持续稳定的增长，业务合作伙伴关系的稳定。
某些情况下业务合作伙伴关系也有可能在其他领域，比如正好是设备或某些辅助类生产材料类的供应商，那么这种情况下的总成本考虑，或者直接说合作伙伴关系的隐形成本都要纳入考量范畴并和管理层达成一致的战略目标。这种情况下，即使采购业绩没有很好地从数字上体现出来，也可以获得管理层和业务部的认可。
采购团队的培养和发展也是高层和相关事业部关注的领域，作为团队领导者永远把采购团队的培训提高作为年度目标之一。
在带领采购团队和事业部及高层打交道的过程中，我意识到采购团队每个成员能够独挡一面并且能给事业部带来符合事业战略目标的价值传递是高层非常注重的方面，这也非常考验整个采购团队的软实力。
因此，提升团队成员的职业表现、发展其工作潜力十分重要，同时还要评估好团队成员的离职风险及继任者培养计划，并这些工作在年度中持续执行都是获得高层对整个采购团队素质提升后认可的好的途径。
从采购团队的培养和发展方面我想强调，作为一个高水平的采购领导一定要充分和高层沟通、确认好采购部门及其团队在公司中的角色，即采购在整个组织中的位置。同时确定在采购部门中如何进行专业化分工并把战略采购和运作采购区分开。
还要考虑好采购权利的分配与控制，还要随着公司事业的发展变化进行相应的调整，最终确认到底是需要集中采购还是分散采购亦或是集中与分散相结合的方式来进行。
最后我想分享的一些经验是为了采购业绩更好地获得高层的认同，作为一名采购人员一定要多学习些财务知识，不管是针对欧洲的老牌家族企业也好还是美资的纳斯达克上市公司也好。
了解清楚公司的业务运作模式和财务衡量指标非常重要，而更重要的是如果你可以搞清楚采购部门的业绩是如何和公司的财务指标挂钩和如何反应在公司的财务指标里就更好了，那么你要做的事就是先和公司的财务人员坐下来，从财务人员那里了解一下，各个量化的采购目标到人员管理的年度费用都是如何影响到企业月度和年度财务报表的，然后和高层就该数据进行沟通和确认。
别忘了我前面说的，表不如图，最好是图和表的搭配，这样当你和高层领导讨论和总结采购的业绩时所有的事情都是清晰、直观和一目了然的，这样自然而然整个采购团队的业绩也容易获得高层和事业部（也就是你的内部客户）的认可。
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